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Bulletin MANAVUE
Lorsque Innovation rime avec... Cannibalisation!
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Rassurez-vous tout de suite : c’est bien de cannibalisation dont il est question dans ce bulletin, et non, bien sûr, de cannibalisme…
 Cannibalisme ou
cannibalisation? Cannibalisation,
donc, qui se produit lorsque, dans le cadre de ses initiatives en
innovation,
une entreprise lance sur le marché un nouveau produit
destiné à remplacer un de
ses produits existants qui se vend encore. Que se passe-t-il alors, et
quels
sont les enjeux soulevés? La
première question à se poser est à savoir si la
cannibalisation est nuisible ou
profitable à l’entreprise. En fait, on dira surtout qu’il y a
vraiment
cannibalisation lorsque cette dernière est nuisible. Et cela
arrive lorsque la
transition entre le produit existant et le nouveau n’est pas
adéquatement
planifiée. Le
nouveau produit,
celui de remplacement, «tue» alors celui qui est existant
de façon prématurée,
c.-à-d., avant que le moment optimal ait été
atteint. Les ventes et les profits
réalisés avec le produit existant baissent alors que
ledit produit est encore
pertinent pour le marché. Et en même temps, ceux
réalisés avec le produit de
remplacement sont insuffisants pour compenser. Au net, la performance
financière s’en ressent, négativement, comme
illustré à la figure no 1 :
Figure
no 1 - Cannibalisation nuisible
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Si
la
cannibalisation est profitable, alors… ce n’est plus vraiment de la
«cannibalisation». Dans de tels cas, le produit de
remplacement est introduit
quand l’existant a atteint, ou s’approche de la fin de son cycle de
vie. La
transition est alors planifiée et ordonnée. Souvent, on
verra alors le produit
existant être vendu à bas prix, et celui de remplacement,
au contraire, à un
prix plus élevé. Cette
différence
dans le prix sert de donnée d’entrée dans
l’établissement d’un objectif quant
au mix des ventes optimal. On assiste alors à une baisse
progressive de la
production de l’un, alors que celle de l’autre augmente. La performance
financière de cette transition est illustrée à la
figure no 2 :
Figure
no 2 - Cannibalisation profitable
Mais
une cannibalisation nuisible peut devenir…
profitable lorsqu’elle est clairement voulue et
délibérée. Elle relève alors de
stratégies commerciales bien ciblées, pouvant être,
selon les besoins, de nature
défensive ou offensive. Le
défenseur se cannibalise lui-même avant que les autres
ne le fragilisent (et ne l’avalent). Pour lui, mieux vaut faire moins
d’argent
pendant une certaine période plutôt que de perdre sa
situation dominante et en
faire encore moins pendant longtemps. Mais
là, le bon timing est la clé pour une
stratégie défensive
de cannibalisation réussie : trop tôt, le
défenseur perd trop d’argent,
trop tard, les attaquants s’emparent de son marché.
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Le défenseur se sert alors de la cannibalisation pour maintenir son avance technologique dans le marché. Plus les attaquants le rattrapent, et vite, plus il a intérêt à se cannibaliser sans délai. Plus les attaquants sont loin derrière, plus il peut se permettre d’attendre. Le
défenseur se doit alors de gérer, voire contrôler,
le rythme de la cannibalisation en appliquant une stratégie de
prix en
conséquence. Des prix différenciés à un
moment donné entre son produit existant
et celui de remplacement déterminent son mix de ventes optimal
à ce moment là. Il
peut aussi gérer ce rythme de cannibalisation en la
limitant à des segments de marché donnés. Il peut
ainsi commercialiser le
produit de remplacement de sorte à ce qu’il cible, au
début, des segments de
marché où les risques d’y perdre sont moindres : par
exemple, des segments
de marché plus enclins à rapidement adopter le nouveau
produit et à le payer
plus cher.
Mais
il y a aussi des stratégies de cannibalisation
délibérée qui sont elles purement offensives. Il
s’agit alors de se
cannibaliser soi-même pour s’attaquer au marché du leader,
ou pour introduire
une nouvelle technologie, ou les deux. L’exemple typique de ce genre de
stratégie offensive est celui de Sega, qui vers le milieu des
années 1990,
s’attaqua à la position du leader, Nintendo, en se cannibalisant
par
l’introduction de sa nouvelle technologie : Sega vit alors ses
parts de
marché augmenter de 7% à près de 50%, alors que
celles de Nintendo chutaient de
90% à 50%. En
conclusion, il est clair qu’une cannibalisation
envisagée appelle une approche analytique qui prend en compte
toutes les
opportunités mais aussi les risques induits par cette
stratégie. Il faut étudier
plusieurs scénarios, comportant
plusieurs simulations de projections de ventes, et voir le rendement
financier
net de ces différents scénarios, pour ainsi prendre les
décisions les plus
éclairées possible. --------------------------------------------------------------------------------------- Pour
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