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Bulletin MANAVUE

Novembre 2017
Les méthodes Agiles et le Stage-Gate®: complices dans la performance!

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Depuis longtemps maintenant, l’approche du Stage-Gate® est celle  couramment appliquée dans la grande majorité des entreprises pour encadrer le développement de nouveaux produits et services. Mais depuis quelques années, on assiste à l’émergence d’une nouvelle approche, jusque là réservée au secteur des technologies de l’information (TI) : l’approche des méthodes dites «Agiles».

Mais ces deux approches, malgré les apparences, ne sont pas nécessairement mutuellement exclusives. En effet, plusieurs entreprises ont innové en combinant le meilleur de ces deux approches, et les résultats, plus que satisfaisants, sont au rendez-vous.

Mais comment, et dans quelles conditions, réaliser cet arrimage entre les méthodes Agiles et le Stage-Gate®? C’est ce dont nous allons parler dans cet article.

Mais d’abord, un rappel de ce qu’est le Stage-Gate®
Il s’agit là d’un processus constitué d’une série de phases (stages, en anglais) qui débute avec la définition du nouveau produit (ou service) envisagé et se termine avec sa mise en production et son lancement. Pour passer d’une phase à l’autre, il faut franchir une «porte» (gate, en anglais), et à chacune des portes, le projet est réévalué en fonction de sa pertinence stratégique (sur les plans commercial, technique et financier) et peut ainsi être poursuivi ou interrompu (c’est la décision dite Go-Kill en anglais), ou au besoin amendé (voir un extrait générique de ce processus à la figure 1).

Extrait générique d’un processus Stage-Gate®

Figure 1 – Extrait générique d’un processus Stage-Gate®

Ce processus par lequel se prend la décision d’interrompre ou de poursuivre les projets est intimement relié à celui de la gestion du portfolio, puisqu’elle permet, en fin de compte, de statuer sur l’allocation des ressources en ingénierie et R&D.

Typiquement, les phases qui constituent ce processus sont comme suit (précisons tout de suite que l’appellation et même la portée de ces phases peuvent varier quelque peu d’un contexte à l’autre, ou d’un auteur à l’autre) :

0 - Phase 0: Définition du produit (ou du service);
1 - Phase 1 : Étude de faisabilité;
2 - Phase 2 : Design préliminaire;
3 - Phase 3 : Design détaillé;
4 - Phase 4 : Pré-production et validation;
5 - Phase 5 : Mise en production et lancement.

Bien entendu, lorsqu’un projet est simple ou de petite envergure, certaines de ces phases peuvent être combinées pour ainsi simplifier et alléger le processus.

Appliqué maintenant couramment dans bon nombre d’organisations, ce processus de type Stage-Gate® a mis de l’ordre dans le développement des nouveaux produits et services, et a rendu plus objective la sélection des projets : elle se fait sur la base d’évaluations rigoureuses et en augmente ainsi les chances de succès. Mais il faut pour cela se donner la discipline nécessaire, et s’assurer de ne pas amorcer une phase avant que celle qui la précède ait été complétée et validée lors du passage de la porte.

Des limites au processus Stage-Gate®?

Si le processus Stage-Gate® a su remplir ses promesses dans la plupart des contextes en développement de produit ou de service, les limites de son applicabilité peuvent par contre rapidement se faire sentir dans certaines situations. Ainsi, dès lors qu’un projet comporte un degré élevé d’incertitudes ou d’inconnues, ou lorsque les besoins du client – ou du marché – changent rapidement, il peut devenir plus difficile de lui faire suivre un cheminement séquentiel au travers des différentes phases du processus : les critères normalement appliqués au passage des portes sont alors flous, changeants, et les décisions perdent de leur rigueur, voire de leur objectivité.


 

C’est dans de telles circonstances que les méthodes Agiles, dont la plus répandue est celle du Scrum, peuvent s’avérer d’un grand secours en support au processus Stage-Gate®.

Alors en quoi consistent les méthodes Agiles ?
Apparues dès la fin des années 80, et dédiées, à l’origine, aux projets informatiques, pour le développement de logiciels, les méthodes Agiles sont venues peu à peu remplacer la méthode dite «en cascade», ou Waterfall. Alors que la méthode en cascade encourageait la planification en amont de la totalité d’un projet, les méthodes Agiles privilégient son morcèlement en une série de cycles de développement itératifs et adaptatifs.

Elles reposent sur quatre (4) valeurs fondamentales (dans lesquelles les fervents de l’approche Lean sauront sûrement se reconnaître aussi, en tout ou en partie…):

  1. Les individus, la communication et les interactions sont plus importants que les outils et les processus;
  2. Les fonctionnalités qui «marchent» sont plus importantes que la documentation exhaustive;
  3. La collaboration avec le client et les parties prenantes, et leur implication continue dans le développement sont plus importantes que le cadre contractuel;
  4. L’acceptation du changement et la flexibilité sont plus importantes que la planification et la conformité aux plans.
En 2001, le «Manifeste Agile», ou Agile Manifesto, rédigé par 17 experts en développement informatique, traduisait ces quatre (4) valeurs en douze (12) principes directeurs (que nous n’énumérerons pas ici, mais que l’on peut facilement retrouver dans une multitude de références, dont bien sûr :

https://fr.wikipedia.org/wiki/Manifeste_agile...).

Et la méthode Scrum?
La plus répandue des méthodes Agiles est le Scrum, mis au point au début des années 90 (quoique les premières ébauches remontent à 1986), et qui, inspiré du rugby, signifie en fait «mêlée». La méthode consiste à découper un projet en une série d’itérations, ou sprints en anglais, chacune d’elle ayant une durée variant entre deux (2) et quatre (4) semaines (on peut même avoir des itérations plus courtes, d’une durée d’une (1) semaine, mais il est surtout important de ne pas en avoir qui s’étendent au-delà de quatre semaines). Plusieurs itérations, ou sprints, peuvent être conduites simultanément, ou séquentiellement, selon les particularités du projet.

Chaque itération, ou sprint, a pour objectif de produire un certain nombre de fonctionnalités, que l’on désigne comme étant son Backlog. Ces fonctionnalités définissent en quelque sorte le «mandat» que l’itération doit livrer dans le délai prescrit (sans jamais l’excéder). Ces fonctionnalités sont bien sûr un sous-ensemble de celles attendues du produit complet, que l’on désigne comme étant le Backlog du produit. Ce Backlog produit est constitué surtout de besoins ressentis par les clients, basés sur des User Stories plutôt que par des spécifications techniques trop détaillées.

Les itérations sont confiées à des équipes distinctes, dont le travail est facilité par un Scrum Master, qui veille à la mise en application de la méthode et au respect des objectifs de l’itération, essentiellement à la livraison de son «mandat». Et pour assurer le suivi du travail de développement effectué au courant d’une itération, des réunions quotidiennes sont tenues, généralement debout et de très courtes durées (daily stand-ups).

Au terme de l’itération, l’équipe doit être en mesure de démontrer au client et aux autres parties prenantes que le mandat qu’elle s’est engagée à réaliser a été effectivement complété : les fonctionnalités qui le définissent doivent donc pouvoir être testées et validées.

La figure 2 résume le concept de la méthode Scrum.





 

Approche hybride : Scrum + Stage-Gate
®
La transposition de la méthode Scrum au développement de produits et services, en l’intégrant à un processus Stage-Gate®, permet de pallier les difficultés rencontrées lorsque les limites de ce processus se font sentir (limites évoquées plus haut). Cette transposition peut se faire de plus d’une façon, comme par exemple :

  • Morceler la réalisation de chacune des phases du processus Stage-Gate® en une série d’itérations, chacune ayant un «mandat» défini et dont la réalisation doit se faire à l’intérieur d’un délai déterminé (et n’excédant jamais quatre (4) semaines);
  • S’assurer que les livrables de chacune de ces itérations soient revues et validées avec le client (et les autres parties prenantes); 
Si cette validation est en principe toujours désirée avec un processus Stage-Gate® conventionnel, elle devient la règle incontournable ici parce que cela fait partie même de l’approche Agile (en plus de se faire à chaque itération, et non à un moment donné au courant d’une phase du processus);

Lorsque les besoins du client sont appelés à changer fréquemment, cette validation formelle réalisée après chaque itération réduit les risques de dérive dans la définition d’un nouveau produit ou service.
  • Mais surtout, morceler le produit ou le service en ses différents modules ou composantes, et les développer de façon presque indépendante; les premiers modules ou composantes à être développés seront alors ceux dont la définition est la plus stable et la plus claire, dépourvue – ou presque – d’incertitudes ou d’inconnues; ceux qui au contraire font l’objet d’inconnu ne sont abordés qu’au fur et à mesure que les clarifications sont apportées et les incertitudes résolues. 
Cela peut donc signifier qu’un Cahier de charges peut être lui-même morcelé, et que seules ses parties complétées ouvriront la porte aux étapes subséquentes de conception, alors que les autres attendront.

Quel est le contexte propice à cette approche hybride?

Pour que cette approche hybride soit applicable ou bénéfique, ou les deux, il faut que le contexte s’y prête.
 

D’abord, comme nous le suggérions par la description même de l’approche, plus le niveau d’incertitude et d’inconnu est élevé au début d’un projet, plus l’approche hybride se justifie, et s’avère la plus bénéfique (il est question ici d’incertitude tant au niveau technique que commercial, suggérant donc un type d’innovation plutôt «radical»). Il en est de même lorsque les besoins du client ou du marché sont appelés à changer  fréquemment.


Aussi, plus le client, et les autres parties prenantes, sont prêts à s’impliquer dans le processus – comprendre : y mettre de leur temps -, plus l’approche hybride est envisageable et est susceptible de se concrétiser. 

Enfin, plus le produit ou le service est modulaire, plus l’approche hybride est faisable. Si par contre, il est impossible de le morceler en modules (qui peuvent être spécifiés, conçus et testés séparément), cette approche a peu de chances d’être applicable.


Des expériences concluantes

Quoique par encore très répandue, cette approche hybride Scrum + Stage-Gate® a quand même été mise à l’essai, et de façon concluante, dans un certain nombre d’entreprises (dont la compagnie danoise Danfoss, fabricant de produits pour le secteur HVAC, et dont le chiffre d’affaires avoisine les 5 milliards d’Euros).


Dans les types de projets où le Stage-Gate® montrait ses limites, l’approche hybride a permis de développer des produits beaucoup plus en ligne avec les besoins du marché, accélérer le développement et maîtriser plus facilement les incertitudes et les complexités (réduisant ainsi les risques encourus).

Une application plus généralisée de l’approche hybride, et les résultats qui en découleront, permettront de tirer les leçons nécessaires pour ainsi établir de façon plus claire quelles sont les meilleures pratiques d’affaires recommandées.


Stage-Gate® est une marque de commerce de Robert G. Cooper.

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Pour en savoir plus sur ce sujet: contactez nous (514-279-2744 ou rzalat@manavue.ca).




Une itération selon le concept de la méthode Scrum
Figure 2 – Une itération selon le concept de la méthode Scrum

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