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Depuis longtemps maintenant, l’approche
du Stage-Gate® est celle couramment
appliquée dans la grande majorité
des entreprises pour encadrer le développement de nouveaux
produits et
services. Mais depuis quelques années, on assiste à
l’émergence d’une nouvelle
approche, jusque là réservée au secteur des
technologies de l’information
(TI) : l’approche des méthodes dites «Agiles». Mais ces deux approches, malgré
les apparences, ne sont
pas nécessairement mutuellement exclusives. En effet, plusieurs
entreprises ont
innové en combinant le meilleur de ces deux approches, et les
résultats, plus
que satisfaisants, sont au rendez-vous. Mais comment, et dans quelles conditions, réaliser cet arrimage entre les méthodes Agiles et le Stage-Gate®? C’est ce dont nous allons parler dans cet article. Mais d’abord, un rappel de ce qu’est le
Stage-Gate®
Figure
1 – Extrait générique d’un processus Stage-Gate® Ce processus par lequel se prend
la décision
d’interrompre ou de poursuivre les projets est intimement relié
à celui de la
gestion du portfolio, puisqu’elle permet, en fin de compte, de statuer
sur
l’allocation des ressources en ingénierie et R&D. Typiquement, les phases qui constituent ce processus sont comme suit (précisons tout de suite que l’appellation et même la portée de ces phases peuvent varier quelque peu d’un contexte à l’autre, ou d’un auteur à l’autre) : 0 - Phase 0: Définition du produit (ou
du service);
1 - Phase 1 : Étude de faisabilité; 2 - Phase 2 : Design préliminaire; 3 - Phase 3 : Design détaillé; 4 - Phase 4 : Pré-production et validation; 5 - Phase 5 : Mise en production et lancement. Bien entendu, lorsqu’un projet
est simple ou de petite envergure, certaines de ces phases peuvent
être
combinées pour ainsi simplifier et alléger le processus. Appliqué
maintenant couramment dans bon nombre d’organisations, ce processus de
type Stage-Gate® a mis de l’ordre dans le
développement des nouveaux produits et services, et a rendu plus
objective la
sélection des projets : elle se fait sur la base
d’évaluations rigoureuses
et en augmente ainsi les chances de succès. Mais il faut pour
cela se donner la
discipline nécessaire, et s’assurer de ne pas amorcer une phase
avant que celle
qui la précède ait été
complétée et validée lors du passage de la porte. Des limites au
processus Stage-Gate®? Si le processus
Stage-Gate® a su remplir
ses promesses
dans la plupart des contextes en développement de produit ou de
service, les
limites de son applicabilité peuvent par contre
rapidement se faire sentir dans certaines situations. Ainsi, dès
lors qu’un
projet comporte un degré élevé d’incertitudes ou
d’inconnues, ou lorsque les
besoins du client – ou du marché – changent rapidement, il peut
devenir plus
difficile de lui faire suivre un cheminement séquentiel au
travers des
différentes phases du processus : les critères
normalement appliqués au
passage des portes sont alors flous, changeants, et les
décisions perdent de
leur rigueur, voire de leur objectivité.
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C’est dans de
telles circonstances que les méthodes Agiles, dont la plus
répandue est celle
du Scrum, peuvent s’avérer d’un grand
secours en support au processus Stage-Gate®.
Alors en quoi consistent les méthodes Agiles ? Apparues dès la fin des années 80, et dédiées, à l’origine, aux projets informatiques, pour le développement de logiciels, les méthodes Agiles sont venues peu à peu remplacer la méthode dite «en cascade», ou Waterfall. Alors que la méthode en cascade encourageait la planification en amont de la totalité d’un projet, les méthodes Agiles privilégient son morcèlement en une série de cycles de développement itératifs et adaptatifs. Elles reposent sur quatre (4) valeurs fondamentales (dans lesquelles les fervents de l’approche Lean sauront sûrement se reconnaître aussi, en tout ou en partie…):
https://fr.wikipedia.org/wiki/Manifeste_agile...). La plus répandue des méthodes Agiles est le Scrum, mis au point au début des années 90 (quoique les premières ébauches remontent à 1986), et qui, inspiré du rugby, signifie en fait «mêlée». La méthode consiste à découper un projet en une série d’itérations, ou sprints en anglais, chacune d’elle ayant une durée variant entre deux (2) et quatre (4) semaines (on peut même avoir des itérations plus courtes, d’une durée d’une (1) semaine, mais il est surtout important de ne pas en avoir qui s’étendent au-delà de quatre semaines). Plusieurs itérations, ou sprints, peuvent être conduites simultanément, ou séquentiellement, selon les particularités du projet. Chaque itération, ou sprint,
a pour objectif de produire un
certain nombre de fonctionnalités, que l’on désigne comme
étant son Backlog. Ces fonctionnalités
définissent
en quelque sorte le «mandat» que l’itération doit
livrer dans le délai prescrit
(sans jamais l’excéder). Ces fonctionnalités sont bien
sûr un sous-ensemble de
celles attendues du produit complet, que l’on désigne comme
étant le Backlog du produit. Ce Backlog
produit est constitué surtout de
besoins ressentis par les clients, basés sur des User
Stories plutôt que par des spécifications techniques
trop
détaillées. Les itérations
sont confiées à des équipes distinctes, dont le
travail est facilité par un Scrum Master, qui
veille à la mise en
application de la méthode et au respect des objectifs de
l’itération,
essentiellement à la livraison de son «mandat». Et
pour assurer le suivi du
travail de développement effectué au courant d’une
itération, des réunions
quotidiennes sont tenues, généralement debout et de
très courtes durées (daily stand-ups). Au terme de
l’itération, l’équipe doit être en mesure de
démontrer au client et aux autres
parties prenantes que le mandat qu’elle s’est engagée à
réaliser a été
effectivement complété : les fonctionnalités
qui le définissent doivent
donc pouvoir être testées et validées. La figure 2 résume le concept de
la méthode Scrum. |
Approche hybride : Scrum + Stage-Gate® La transposition de la méthode Scrum au développement de produits et services, en l’intégrant à un processus Stage-Gate®, permet de pallier les difficultés rencontrées lorsque les limites de ce processus se font sentir (limites évoquées plus haut). Cette transposition peut se faire de plus d’une façon, comme par exemple :
Si cette validation est en principe
toujours désirée avec un processus Stage-Gate®
conventionnel, elle devient
la règle incontournable ici parce que cela fait partie
même de l’approche Agile
(en plus de se faire à chaque itération, et non à
un moment donné au courant
d’une phase du processus);
Lorsque les besoins du client sont appelés à changer fréquemment, cette validation formelle réalisée après chaque itération réduit les risques de dérive dans la définition d’un nouveau produit ou service.
Cela peut donc signifier qu’un Cahier
de charges peut être lui-même
morcelé, et que seules ses parties complétées
ouvriront la porte aux étapes
subséquentes de conception, alors que les autres attendront.
Quel est le contexte propice à cette approche hybride? Pour que cette approche hybride soit applicable ou bénéfique, ou les deux, il faut que le contexte s’y prête. D’abord, comme nous le
suggérions
par la description même de l’approche, plus le niveau
d’incertitude et
d’inconnu est élevé au début d’un projet, plus
l’approche hybride se justifie,
et s’avère la plus bénéfique (il est question ici
d’incertitude tant au niveau
technique que commercial, suggérant donc
un type
d’innovation plutôt «radical»). Il en est de
même lorsque les besoins du client
ou du marché sont appelés à changer
fréquemment. Aussi, plus le client, et les autres parties prenantes, sont prêts à s’impliquer dans le processus – comprendre : y mettre de leur temps -, plus l’approche hybride est envisageable et est susceptible de se concrétiser. Enfin, plus le produit ou le
service est modulaire, plus l’approche hybride est faisable. Si par
contre, il
est impossible de le morceler en modules (qui peuvent être
spécifiés, conçus et
testés séparément), cette approche a peu de
chances d’être applicable. Des expériences concluantes Quoique par encore très répandue, cette approche hybride Scrum + Stage-Gate® a quand même été mise à l’essai, et de façon concluante, dans un certain nombre d’entreprises (dont la compagnie danoise Danfoss, fabricant de produits pour le secteur HVAC, et dont le chiffre d’affaires avoisine les 5 milliards d’Euros). Une application plus généralisée de l’approche hybride, et les résultats qui en découleront, permettront de tirer les leçons nécessaires pour ainsi établir de façon plus claire quelles sont les meilleures pratiques d’affaires recommandées. Stage-Gate® est une marque de commerce de Robert G. Cooper. --------------------------------------------------------------------------------------- Pour en savoir plus sur ce sujet: contactez nous (514-279-2744 ou rzalat@manavue.ca). |
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Figure 2 – Une itération selon le concept de la méthode Scrum |