Bulletin - Janvier 2024 - Innovation : pour un processus de décision performant

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Bulletin MANAVUE

Janvier 2024
Innovation : pour un processus de décision performant!

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Dans un article du Harvard Business Review (nov. 2021), trois auteurs.trices, Mme L. A. Hill, Mme E. Tedards et M. T. Swan s’attardaient à analyser le processus de décision en innovation, proposant des avenues pour le rendre plus performant. Nous reprenons ici l’essentiel des idées qui y sont avancées (https://hbr.org/2021/11/drive-innovation-with-better-decision-making).

Qui dit « innover », dit aussi « décider ».

En effet, les idées de projets en R&D et innovation ne manquent pas, mais il faut savoir les évaluer pour ainsi les prioriser et décider lesquelles iront de l’avant et lesquelles seront rejetées, ou du moins mises en veilleuse.

Mais comment « décider »? Il existe une panoplie d’outils qui peuvent être mis à profit pour aider à la prise de décision. Certains outils sont conçus pour faciliter l’évaluation des idées d’innovation et de leur potentiel, d’autres pour en permettre la comparaison et la priorisation. On pense ici à des grilles d’évaluation, souvent matricielles, aux méthodes d’estimation des risques ou encore aux « portes » de type « Go-Kill » (« Poursuivre – Interrompre ») que l’on retrouve dans les processus de développement de produit et de gestion de portfolio de projets.

Mais tous ces outils et méthodes ne sont que des aides à la décision. Et les approches qui font appel à leur mise en application ne peuvent donner leur plein potentiel lorsque le processus de décision lui-même n’est pas performant. Lorsque les décisions dans le choix des idées et des projets d’innovation se prennent dans un cercle trop fermé, sans l’apport des « gens du terrain », ou sans que les enjeux soient librement débattus et que les points de vue différents soient suffisamment confrontés entre eux, les chances sont grandes que le processus décisionnel soit tout sauf performant.

Et l’on risque alors de se contenter de projets sécurisants, très conformes à ce que l’on maîtrise déjà, où les risques sont donc minimisés, mais qui offrent alors à l’entreprise peu de chances de se démarquer avec des idées novatrices et porteuses de valeur.

Mais que faut-il faire pour rendre le processus de décision en innovation plus performant?

Quatre (4) avenues sont préconisées pour y arriver :

1. Diversifier les points de vue;

2. Clarifier et renforcer les pouvoirs décisionnels;

3. Arrimer la fréquence des décisions à celle de l’émergence des opportunités;

4. Favoriser le choc des idées.

Diversifier les points de vue

La prise de décision en innovation gagne à bénéficier d’un large éventail de points de vue. Plusieurs perspectives sont alors à prendre en compte :

La perspective « client », d’abord et avant tout. Il faut donc que les « gens de terrain », comme les vendeurs ou le personnel du service à la clientèle, soient parties prenantes à plein titre dans le processus de décision et de sélection des idées d’innovation. Et ce parce que le client, et ses besoins, doivent être au centre des décisions lorsqu’il est question de développer une nouvelle offre de produit;

La perspective locale, ou régionale, surtout lorsque la R&D est centralisée dans un pays et que la clientèle visée est multinationale. Les différences locales dans la perception de la valeur d’un produit peuvent être si importantes (dans la majorité des situations) qu’elles compromettent le succès possible d’un nouveau produit développé au siège social et mis en marché ailleurs dans le monde;

Une perspective basée sur des données communes, contextualisées, à jour et mises à la disposition des décideurs. L’utilisation de tableaux de bord, permettant de visualiser les données de façon concise et synthétisée, est préconisée. Ces tableaux de bord peuvent alors servir de plateforme de diffusion des outils d’aide à la décision dont il était question au début de cet article (ex. : évaluation des idées et grilles matricielles);

La perspective de l’extérieur, par exemple des partenaires (dans un contexte d’innovation ouverte en particulier), pour ainsi éviter le piège du « déjà vu », avec lequel on est familier et qui comporte peu de risques. Ce « déjà vu » est en opposition à ce qui est fondamentalement nouveau, et qu’on a souvent tendance à rejeter parce qu’inhabituel et comportant un niveau de risques avec lequel on n’est pas à l’aise. À ce titre, le recours étendu à l’opinion des nouveaux venus dans une organisation peut être très rentable, parce qu’ils n’hésitent pas en général à apporter leur regard neuf, et critique, sur les décisions à prendre.

Clarifier et renforcer les pouvoirs décisionnels
Il n’est pas tout de diversifier les points de vue. Il faut clarifier, et surtout renforcer, les pouvoirs décisionnels attribués aux porteurs des différents points de vue. Les parties prenantes impliquées dans le processus décisionnel en innovation doivent, justement, être en mesure de décider réellement, et cette capacité à le faire doit être clairement énoncée par la haute direction de l’organisation.

Il faut en effet éviter la fausse délégation de pouvoirs, où les points de vue différents sont sollicités, écoutés, mais non réellement pris en compte et reflétés dans les décisions prises. Cela peut décourager, voire frustrer ceux et celles qui sont « consultés », rendant futile leur contribution à l’exercice.

Arrimer la fréquence des décisions à celle de l’émergence des opportunités
Il est généralement de pratique courante que la revue du portfolio des projets de R&D se fasse une ou deux fois par année. Mais l’émergence de nouvelles idées d’innovation, et les opportunités qu’elles représentent, se fait à un rythme beaucoup plus rapide, sur une base continue (l’on met même en place des mesures visant à favoriser l’émergence fréquente de nouvelles idées, et en grand nombre). Il se crée alors un décalage dans le temps important entre le processus de décision lors de la revue du portfolio et l’émergence de nouvelles idées.

Et avec ce décalage, les risques sont grands que l’on perde de vue la pertinence ou l’à-propos des nouvelles idées. Et cela ralentit en plus tout le processus d’innovation de l’entreprise.

Il faut alors voir à réduire au minimum ce décalage, et agir de sorte que la prise de décision se fasse de façon dynamique, et avec la plus grande agilité (tout en prenant bien sûr le temps nécessaire à colliger les données nécessaires à l’évaluation des idées). Et c’est comme ça que le potentiel des nouvelles opportunités sera exploité au mieux.

Favoriser le choc des idées
Diversifier les points de vue n’est pas non plus une garantie que… les points de vue seront vraiment confrontés entre eux, et que l’on assistera à un véritable choc des idées. Or seul ce choc des idées ouvre la voie vers un processus décisionnel véritablement performant.

En effet, lorsque le choc des idées n’est pas encouragé, on risque d’assister à des attitudes dictées par la « politique », où les comportements corporatifs, dominants ou, au contraire, défensifs, de même que les agendas cachés, viennent biaiser la prise de décision. Et au lieu d’assister à un débat d’idées, constructif, on se retrouve au milieu de critiques personnelles à peine voilées. Ou encore, sans choc des idées, la prédominance du point de vue de la haute direction peut se faire intimidante au point où l’on constate que les intervenants se contentent d’attitudes d’acquiescement polies, voire gênées.

Pour éviter ces situations, il faut que les leaders de la haute direction fassent participer au processus décisionnel des personnes qui peuvent non pas seulement « collaborer », mais aussi débattre, c.-à-d., avancer des arguments et défendre des points de vue.

Et pour favoriser le choc des idées, il faut faire en sorte d’axer les débats sur ce qui compte vraiment, et qui sert de phare pour orienter les discussions : les objectifs stratégiques de l’entreprise, tels que véhiculés dans la vision qu’elle s’est donnée (et bien sûr, cette vision doit être claire et, surtout, partagée à tous les intervenants impliqués dans le processus de décision de l’innovation). Lorsque tout le monde est aligné autour de la vision commune, on évite les discussions stériles et les biais personnels. Les idées s’entrechoquent, et les meilleures ressortent.

En conclusion…
Lorsque les quatre avenues préconisées sont mises de l’avant, et que les leaders de la haute direction s’engagent à les appliquer, quitte à céder plusieurs de leurs prérogatives et de leurs pouvoirs décisionnels, alors seulement le processus de décision devient performant. Le potentiel d’innovation qu’est susceptible de générer une organisation peut alors éclore, se développer et créer de la valeur pour l’entreprise.

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